Detallo algunas aplicaciones documentadas en la página web de HBDI Lationoamérica, ver vínculo en sección de vínculos:
August Home PublishingContribución de Dee Peters, consultora
EL RETO:
Mejorar el número de lectores e incrementar las ventas de una de sus publicaciones que estaba mostrando un rendimiento bajo: Cuisine at Home.
Donald Peschke, fundador de esta empresa de publicaciones, había identificado un antagonismo entre los empleados, divididos ya en dos grandes grupos: uno formado por escritores y fotógrafos, quienes eran imaginativos y juguetones; y otro por contadores y editores, muy organizados, analíticos y enfocados a procedimientos poniendo atención a los detalles, números y fechas de entrega.
ENFOQUE:
Aplicando la Tecnología Herrmann de Pensamiento a Cerebro Integral MR se procedió a resolver los problemas del equipo de trabajo y a hacer el mismo análisis al índice de lectura de la revista a fin de lograr un cambio significativo en las prácticas vigentes. Para ello se evaluó el valor de la revista en el mercado y se hizo un perfil de dominancia cerebral para distintas publicaciones que se definieron como competencia de Cuisine at Home. Se midió el perfil de esta revista en relación a lo que los lectores de las otras analizadas, valoraban.
Todos los empleados hicieron el HBDI – 100 aprox. Y recibieron retroalimentación individual y grupal.
RESULTADOS:
Compartir abiertamente sus resultados, los motivó a mejorar sus relaciones de trabajo y se involucraron a lograr los resultados esperados al comprender de Pensamiento a Cerebro Integral MR .
El análisis de la revista y de sus lectores, ayudó al personal a comprender la manera de comunicarse en los distintos estilos de pensamiento.
Hallmark Cards Inc.Contribución de May Jefferson, Hallmark; Paul Gustavson, Org. Planning & Design.
EL RETO:
Triplicar sus ventas para el año 2010 a 12 billones de dólares – un gran reto para la División de Tecnología de la Información para lo cual había que hacer cambios fundamentales para posicionar el negocio y captar grandes oportunidades. Se rediseñó la División de Tecnología de la Información –TI- para asegurar que pudiera elaborar estrategias y resultados de acuerdo al plan de crecimiento de la organización. Había que definir los procesos actuales categorizando el trabajo. Se definió que la ventaja competitiva de TI sería el conocimiento. Lo importante era cómo TI iba a descubrir y difundir el conocimiento para crear nuevas capacidades que permitieran a Hallmark alcanzar su meta.
ENFOQUE:
El enfoque es estratégico. En TI se decidió definir las metas que se necesitaban lograr para apoyar mejor a Hallmark; que el trabajo en equipo sería un requisito. Los equipos funcionarían como las unidades de trabajo fundamentales de la nueva TI. Se integró una caja de herramientas común como base para todos los empleados y los equipos donde se incluyó el Perfil Herrmann de Dominancia Cerebral, ya que éste ayudaría a tener un lenguaje común para hablar sobre las preferencias del pensamiento y el aprendizaje, de tal modo que TI pudiera aumentar la velocidad para acelerar y superar a los competidores. Se puso especial énfasis en la difusión del conocimiento. Los perfiles ayudaron a estar más conscientes de las diferencias en los procesos mentales. Se acreditaron cuatro personas en la interpretación de los perfiles Herrmann, una para cada unidad de negocio en TI.
RESULTADOS:
Utilizando esta herramienta los equipos de diseño del TI se volvieron más tolerantes con las ideas de otras personas. El éxito es evidente ya que cuenta con sistemas de apoyo. TI cree que un factor que ha contribuido fuertemente al logro de sus objetivos ha sido y será siendo en el futuro, la manera como sus integrantes fortalecen y aprovechan las ventajas que ofrece el enfoque de cerebro integral para ayudar a acelerar el descubrimiento y la difusión del conocimiento.
DuPont - MéxicoContribución de Hebe Di Filippo
EL RETO:
Crear una unidad de negocio con un posicionamiento nuevo y diferente en el mercado.
ENFOQUE:
Se trabajó con un grupo de 28 personas en la comprensión de su perfil Herrmann, se les ayudó a integrar equipos creativos de trabajo con roles complementarios y arreglar procesos del negocio mediante solución creativa de problemas.
RESULTADOS:
Tres clientes nuevos y un total de 100 millones de dólares en ventas. Hubo una mejoría muy clara en el desempeño individual y en su creatividad e innovación en el nuevo emprendimiento.
Se incrementó el nivel de comunicación y se observó un aumento en la productividad mediante una mejor alineación de las personas a sus tareas.
Se mejoraron las relaciones con los clientes mediante el auto conocimiento, retroalimentación así como ayuda a individuos con perfiles complementarios.
El clima organizacional mejoró en general.
El trabajo continuo con este grupo les proporcionó el coaching y seguimiento necesarios para ayudarles a optimizar su desempeño conociéndose a sí mismos y agregando nuevos elementos a su perfil sobre la marcha.
SGIDirección de Aprendizaje, Comunicación y DiversidadContribución de Anne Griswold y Deborah Dagit
EL RETO:
Lograr el crecimiento del equipo de trabajo de Deborah Dagit Directora de Aprendizaje, Comunicación y Diversidad en SGI y certificada en el HBDI. Al evaluar a su equipo, vio con claridad que tenía una fuerte preferencia en los cuadrantes C/rojo y D/amarillo por lo que el lado derecho del cerebro estaba bien representado. Aun cuando algunas personas tenían un cuadrante B/verde fuerte, esto no era suficiente para que el departamento creciera. Por otro lado, el cuadrante A/azul era mínimo y a veces mostraba un rechazo.
ENFOQUE:
Con base en este análisis y el conocimiento de las metas que necesitaban alcanzarse, Deborah inició la formación de su equipo a Cerebro Integral. Posteriormente contrató a una persona con tres preferencias en A, B y D considerando que ya existía bastante cuadrante C en el equipo. Deborah también reposicionó algunas personas a fin de que pudieran utilizar sus talentos de la mejor manera posible y en especial centrándose en las fortalezas del cuadrante B de varios miembros del equipo.
RESULTADOS:
Conociendo la manera como estaba organizado el equipo y las fortalezas de sus miembros, todos tenían mas paciencia al trabajar juntos y manejar sus conflictos. En unos cuantos meses el equipo pudo tener a las personas indicadas haciendo tareas correctamente asignadas y entregarlas a tiempo. De aquí surgió la creación de un documento que utiliza la empresa como representación del trabajo del Área de Aprendizaje, Comunicación y Diversidad.
La Dirección supo que su estrategia había sido completada con éxito, cuándo en una junta difícil, el equipo supo manejar la situación abordando algunos temas desde el punto de vista de cada cuadrante. Deborah resumió el avance logrado en esa junta diciendo que habían vivido "un momento de Cerebro Integral".
En este caso la integración de todos los talentos funcionó para crear los mejores resultados en menos tiempo.
Industria Farmacéutica - AustraliaContribución de Michael Morgan
EL RETO:
El lanzamiento de una nueva medicina requería salir al mercado con una estrategia de ventas agresiva al principio porque se sabe que los competidores lanzarán algo muy parecido en un corto lapso de tiempo.
Contaban con un gran mercado pero no tenían una fuerza de ventas suficiente para maximizar esa oportunidad.
Tenían que incrementar la fuerza de ventas al doble y lograr que sus representantes dominaran su trabajo lo antes posible.
Querían reducir el tiempo del ciclo de aprendizaje y desarrollo y mejorar la eficiencia de la comunicación de la fuerza de ventas – de 24 meses a 12.
ENFOQUE:
Herrmann trabajó con la empresa intensamente más de tres años. Se capacitó a los gerentes de ventas para que pudieran aconsejar a sus representantes y ayudarlos a mejorar sus relaciones con los clientes.
Se capacitó al grupo de representantes de ventas en la aplicación del instrumento Herrmann a fin de que pudieran crear un plan de aprendizaje individual.
Se trabajó con el Gerente Nacional de Capacitación para crear experiencias, herramientas y enfoques de Cerebro Integral.
RESULTADOS:
Se logró reducir el tiempo de capacitación a los representantes de ventas, de 24 a sólo 7 meses.
Hubo gran avance hacia mejores normas de desempeño dentro de las etapas de los tres, seis, nueve y doce meses.
Se obtuvo un incremento en las ventas totales y mejores resultados en la medición del proceso de ventas durante un período de tres años
